21 декабря 2014

Олег Чарков: «Отношения с коллективом нужно строить на принципах взаимовыручки и уважения»

Генеральный директор «Тойота Центра Невский» Олег Чарков начинал карьеру в автобизнесе на заре 90-х. И более чем 20-летний стаж на руководящих должностях убедил его, что самое ценное в компании – это сотрудники и кризис – не время для уныния, а возможность сделать бизнес сильнее. Специфику работы в сложные времена и успешные менеджерские решения мы обсуждаем в интервью

Нынешний кризис авторынка для Вас уже не первый. Чему Вас как директора дилерского центра научили периоды 1998 и 2008 годов?

– Во-первых, никогда нельзя опускать руки, всегда нужно искать возможности. С психологической точки зрения чем сложнее ситуация вокруг, тем эффективнее я работаю. Я воспринимаю себя как кризис-менеджера. Когда все ровно и гладко, то плывешь по течению, и чем дальше – тем глубже опускаешься. А если вокруг все бурлит, тогда постоянно находишься в тонусе, рождаешь новые идеи. Какие-то из них выстреливают и позволяют делать достаточно большие шаги вперед.

Во-вторых, в любой кризис, как в период перемен, нужно стараться максимально развить бизнес. Падение рано или поздно прекратится, и рынок пойдет вверх, при этом компания будет стартовать уже с гораздо более высокой позиции и впоследствии может достичь еще большего. Я исключительно так отношусь к подобным периодам. Так было в 2008 году, нечто подобное происходит и сейчас. Когда упадем до дна – неизвестно, но в любом случае нужно максимально эффективно развиваться.

В 2008-2009 годах это удалось?

– Мы находились в тот момент на восходящей кривой. Нам нужно было много чего внедрять: вводили новые регламенты и процедуры, занимались обучением сотрудников. В итоге кризис как-то проскочил мимо. В начале 2008 года мы как новый дилер чувствовали себя очень ущемленными в плане поставок дефицитных на тот момент автомобилей – нам их не давали, и приходилось зарабатывать на прочих вещах. Например, мы тогда активно продвинули реализацию дополнительного оборудования и развили сервис.

Соответственно, когда разразился кризис, техцентр у нас оказался развит достаточно хорошо, а машин нам автоматически стали поставлять больше, потому что они никому уже не были нужны. Мы, как по накатанной, увеличили объем продаж, сохранив при этом высокую доходность на «допах». Таким образом, в кризис мы только скакнули.

Можете ли привести примеры, как в тот период компания использовала возможности для роста?

– Я увидел потенциал в сегменте флит-клиентов. Казалось бы, грянул кризис, дилеры резко зажались, повсеместно были неплатежи, а мы вразрез с рынком заявили, что корпоративные парки обслуживаем без предоплаты. Пожалуйста, приезжайте на сервис сейчас – заплатите потом, и только если мы не получим платеж, во второй раз вы к нам уже не заедете. В результате за полгода количество автомобилей корпоративных клиентов у себя на сервисе мы увеличили примерно на 5 тысяч. Для нас это огромный скачок, а конкуренты, наоборот, потеряли очень многих из клиентской базы.

Еще один пример. В Петербурге огромное количество серых гаражных сервисов, «неофициалы» сильно развиты, конкурировать сложно. Тем не менее мы объявили, что для постгарантийного парка автомобилей у нас, как в здоровом теле, 36,6% скидки на работы и 18,8% – на запасные части. На первый взгляд, такой кусок пирога теряем непонятно зачем, но результаты превзошли ожидания. Сейчас у нас количество машино-заездов по автомобилям старше трех лет примерно равно показателю по гарантийному парку. Получилось, что в противовес остальным дилерским центрам мы достаточно много стали зарабатывать на том сегменте автомобилей, который прежде обслуживался только в «гаражах» и на серых СТО. С учетом предложенных скидок мы смогли конкурировать с ними по цене, но при этом как дилерское предприятие предлагали клиентам гораздо больше – квалифицированный персонал, специнструмент, совершенно другое отношение, чистоту и удобство. За счет этого, а также за счет корпоративного сегмента мы очень хорошо загрузили ремзону и по 2009 году среди всех дилерских центров Toyota в России показали максимальную прибыль с квадратного метра сервиса.

Рентабельна ли была сама по себе работа с постгарантийным сегментом с учетом всех этих скидок?

– Рентабельна. Я стараюсь все процессы оцифровать, уже лет 10 работаю четко по бизнес-плану: в Excel рисую модель, планирую показатели в зависимости от разных условий и впоследствии на еженедельной основе сравниваю результаты. Если возникают какие-то отклонения, анализирую причины и вырабатываю корректирующие действия. Соответственно, когда мы вводили эти сумасшедшие, казалось бы, скидки, я предварительно просчитывал, какими будут наши затраты, не уходим ли мы в минус, насколько рентабельна модель с учетом мотивации персонала, так как ставка оплаты для механиков не менялась в зависимости от того, гарантийный ли автомобиль или нет. Расчеты подтверждали, что, несмотря на снижение цен, мы будем работать с достаточной прибылью. Если анализ показывает такой результат, мы смело внедряем решение в практику.

Что влияло на Ваш стиль управления? Какой-то западный опыт? Собственные эксперименты? Знакомства или книги?

– Книг всегда читал достаточно много, но что особо сильно повлияло – не могу сказать. В начале 2000-х я отучился в Высшей школе экономики на Executive MBA. Это позволило систематизировать знания. Кроме того, общение «с зубрами от науки» подтвердило мою мысль о том, что в автобизнесе главное – это коллектив. Если есть хорошо подобранный персонал, то можно свернуть горы. Если коллектива нет, то бесполезно пытаться что-то сделать.

Как Вы формируете отношения со своей командой?

– На принципах взаимовыручки и уважения. Я не стесняюсь помогать каждому, затем это окупается сторицей. Если уважаешь сотрудников, то и они уважают тебя как руководителя и готовы работать более эффективно, не ограничиваясь должностными инструкциями или чем-то еще. Они предлагают новые идеи и не боятся этого делать. Плюс очень много решений у нас вырабатывается коллегиально, например, во время мозгового штурма. Когда определенные решения принимаются совместно, потом людям просто неудобно их не исполнять. Сами решили – как идти против? Если в процесс принятия решения вовлечены сотрудники совершенно разных подразделений, то дальше они сплоченно работают в нужном направлении. К примеру, когда почти восемь лет назад я стал директором «Тойота Центра Невский», отделы продаж и сервиса жили между собой, как кошка с собакой. Ушло, наверное, года два на то, чтобы персонал осознал – они единый коллектив. После этого развитие компании пошло в разы быстрее.

Как собрать коллектив единомышленников?

– После своего назначения я в первую очередь решил провести собеседования с сотрудниками, которые контактируют с клиентами. Основная цель – понять, что движет каждым человеком, какие у него ценности, можно ли ожидать от него самосовершенствования и профессионального развития. Если человек меня устраивал по данным критериям, он продолжал работу в компании. Если мнение было двойственное, я не скрывал от людей свою точку зрения, объяснял, что либо сотрудник что-то в своем мировоззрении исправляет, либо мы через определенное время расстанемся. В итоге весь персонал оказался поделен на три примерно равные части: одна треть покинула центр сразу, еще треть работает до сих пор, причем во многих случаях люди из обычных исполнителей выросли до достаточно высоких позиций и руководящих должностей. Из числа колебавшихся опять же кто-то ушел, а кто-то остался в команде и развивается по сей день. Впоследствии при найме новых сотрудников достаточно долго я занимался собеседованиями самостоятельно и подходил к оценке по этим же критериям. Если видел, что можно в специалиста вкладывать знания и двигаться с ним дальше, то нанимал на работу. Если человек был зашорен, учиться ничему не хотел и мог работать только по определенным схемам, это не наш сотрудник изначально.

На какие критерии обращаете внимание?

– Прежде всего на способность к самосовершенствованию. Также ценю умение работать в коллективе, вливаться в команду и трудиться в ней. Я не приемлю интриг в принципе. Если человек по своей натуре склочный, то с огромной вероятностью он быстро найдет себе оппонента, возможно, даже в другом отделе. В таких ситуациях нередко увольняю обоих, просто чтобы оздоровить коллектив. Тем не менее каждый может ошибиться. Если сотрудник открыто признает свою ошибку, это можно воспринимать как некий урок, как его желание исправиться. Если же он пытается ошибку спрятать, замолчать, хуже того – повесить на кого-то другого, то это не мой человек, с ним надо расставаться сразу.

На собеседовании ведь эти моменты не выявить. Как Вы определяете, Ваш это человек или нет?

– На собеседовании можно оценить склонность человека к обучению, можно понять, что движет им в жизни, что он ставит во главу угла, какие у него приоритеты, чтобы осознавать в принципе, как с ним можно дальше сотрудничать и развиваться. Все люди разные. И я убежден, что в коллективе должны быть разноплановые личности. Не нужно пытаться набирать однотипных сотрудников. Хуже всего, если они будут похожи на руководителя: развитие будет однобокое, скорее всего, впоследствии будет регресс. В коллективе люди должны быть разных психотипов, особенно это касается контактного персонала, ведь клиенты к нам тоже приходят разные. Пытаться воспитать универсальных солдат, среди которых каждый сможет работать с абсолютно любыми клиентами, – это утопия.

Как относитесь к подходу «Мэйджора», когда все действия под контролем, все прослушивается и действия сотрудников строго регламентированы?

– Мне в этом плане очень сильно импонирует позиция, которая практикуется в компании Gillette, – теория допустимого хаоса. Зачастую излишний контроль может потребовать неоправданных ресурсов, а полученная в результате выгода будет минимальна. Я думаю, что не нужно пытаться контролировать абсолютно все. Необходимо мониторить ключевые показатели, при этом если делегировать права контроля и в определенных направлениях распределять их по разным уровням иерархии, то на круг все будет контролироваться гораздо лучше, чем если это будет делать некий сторонний наблюдатель или инспектор. И не нужно замыкаться сугубо на контроле, он душит инициативу и может остановить движение вперед. В случае тотального контроля теряется возможность творчества, а она должна оставаться.

Нужно ли творчество в дилерском центре?

– Конечно, нужно. Но скорее не творчество, а сторонний взгляд на ситуацию. В бизнесе постоянно возникают какие-то новые возможности. Если их не увидеть, можно упустить шанс сделать шаг вперед. Необходимо постоянно что-то выдумывать и пробовать, а это элемент творчества. А в каких-то случаях нужно идти против течения. Наша стратегия в отношении корпоративных клиентов в прошлый кризис – яркий тому пример.

Снижение, которое в последние два года наблюдается на авторынке, – это следствие экономического кризиса или насыщение спроса само по себе?

– Я думаю, что сейчас максимально влияние политики на ситуацию. События нынешнего года подкосили много различных направлений бизнеса, люди перешли в режим экономии, не могут себе позволить крупные покупки, как раньше. У населения уже нет таких шальных свободных средств, как пять-шесть лет назад, все предельно точно и прагматично считается. Меня радует то, что мы работаем с брендом Toyota, который приучает к точным расчетам на протяжении всего нашего жизненного цикла, а также очень большое внимание уделяет обучению персонала и постановке процессов на предприятии. Я считаю, что это помогает нам выжить сейчас и с уверенностью смотреть в завтрашний день. Да, рынок катится вниз, но, по моему мнению, в зоне риска находятся прежде всего мелкие компании и серые автоцентры. Причем дело тут даже не в кризисе. Они активно используют нелегальный ввоз запчастей, часто контрафактных. В настоящее время очень велика вероятность того, что такие каналы импорта жестко пресекут. А если это произойдет, то серые сервисы будут совершенно неконкурентоспособны. Они просто будут вынуждены уйти, а для официальных дилеров, наоборот, поле расчистится, и появится возможность быстрее развиваться.

«Тойота Центр Невский» уже окупился?

– Давно. Примерно за три года, притом что норматив у производителя определяет четыре-пять лет. Сейчас мы проводим реконструкцию, закупаем новое корпоративное оформление. С одной стороны, это блажь производителя: если салон существует больше пяти лет, его нужно обновить, вложив несколько десятков миллионов рублей. С другой – это тоже хорошо, ведь это повод снова бежать резвее, чтобы быстро вернуть сделанные инвестиции.

Сейчас, когда ситуация на рынке далеко не самая благоприятная, внедрение новых стандартов бренда оправдано?

– Если бы это в обязательном порядке не требовалось, может быть, мы этого и не делали бы. Вместе с тем для реконструкции у нас и так есть причины: например, за восемь лет не совсем удачно положенная плитка полопалась, ее все равно нужно менять. Но зачем при этом ставить новую мебель, я не понимаю. Если по новым стандартам машина, стоящая в салоне, должна быть подключена к источнику электропитания со включенными панелями, то это плюс и с перекладкой пола удачно сочетается. В то же время менять светильники, когда они и так обеспечивают отличную освещенность, – наверное, излишне. Нашу доходность реконструкция вряд ли повысит, но пропускная способность для клиентов увеличится.

В целом, на Ваш взгляд, стандарты автопроизводителей адекватны?

– Во многих вопросах требования дистрибьюторов бывают избыточными. В России нередки перегибы. «Тадж-махалы» строить совершенно не нужно, ничто не мешает с гораздо меньших площадей при сохранении комфорта для клиентов успешно вести бизнес – и по продаже автомобилей, и по сервису. Если говорить применительно к нашему салону, мы можем совершенно спокойно продавать 300-350 машин в месяц без какого-либо неудобства для посетителей. На данный момент у меня средние продажи – 150 машин в месяц. Зачем мне такой большой шоу-рум?

В сервисе слесарный цех до сих пор недозагружен. Количество постов могло бы быть меньше. При этом я знаю примеры, когда в ремзоне стоит 100 подъемников, но из них 70 перевязано ленточкой и не используется, а работает только 30. Остальное на всякий случай поставили. Но не нужно это воспринимать как хороший пример бизнес-планирования.

В кузовном цеху другое дело – мы дошли до технологического пика. Тем не менее сейчас загрузка падает, так как 90% работ давали страховые компании, а они теперь с задранными тарифами получают меньше клиентов. В Петербурге явный переизбыток кузовных мощностей. В Москве он тоже ощущается. За последние годы многие крупные холдинги построили кузовные цеха, в том числе ориентированные на мультибрендовую загрузку. Но они недозагружены, рынку не нужно столько мощностей. Расчет был, наверное, на непрерывный рост парка, а его нет.

Lexus строить не планируете?

– Сейчас нет. Он не даст прибыльности.

Почему?

– Премиальный бренд. Слишком много делается для клиентов, чересчур много, а операционная прибыль небольшая. Расходы высокие, доходность низкая, при гигантских инвестициях, которые избыточны для нашего рынка, такой проект не оправдывает себя. С учетом требований «Тойота Мотор» по инвестициям в дилерский центр Lexus, его окупаемость, по моим оценкам, почти в три раза дольше, чем у Toyota. А с учетом нашей рыночной ситуации можно его не окупить никогда. Возможно, в регионах картина другая, но я говорю про Петербург.

Сейчас в ответ на рыночные тенденции что Вы меняете в работе компании?

– В последние годы мы много работали над внедрением новых технологий. Во-первых, обновили и усовершенствовали свою систему управления дилерским предприятием (DMS). Во-вторых, доработали личный кабинет клиента на сайте с существенным добавлением функционала: возможностью записи на сервис, наблюдением за процессом обслуживания, получением информация о статусе заказа запасных частей и согласовании со страховыми компаниями в случае гарантийного ремонта, доступом к полной информации о номенклатуре склада и ценам, в том числе с учетом скидок, накопленных по программе лояльности. Все это клиент видит онлайн.

Кроме того, мы повышали эффективность, развивая спектр услуг. Например, перешли от аутсорсинга сезонного хранения шин к размещению на своей площади. Также занялись продажей автомобилей с пробегом. Раньше принятые в trade-in машины мы отдавали другой компании, принадлежащей нашим же учредителям, но все же сторонней. Теперь это наше собственное подразделение. За счет этого решения мы в несколько раз увеличили реализацию подержанных машин, а благодаря повышению качества услуги упростили и продажу новых автомобилей с зачетом прежнего. Соответственно, общая доходность бизнеса повысилась.

Сейчас вплотную подходим к организации интернет-магазина запчастей и аксессуаров. Привязываем системы платежей к нашим программам, готовимся к запуску проекта.

Направление автомобилей с пробегом давно стали развивать?

– С февраля 2014 года мы работаем самостоятельно. Специально под это направление создана отдельная фирма, но в ней заняты сотрудники нашего центра, со стороны никого не взяли. Решение сразу оправдало себя. Во-первых, подразделение быстро вышло на самоокупаемость. Во-вторых, мы перестали терять потенциальные продажи из-за некорректной работы сторонней компании, потому что наши специалисты действуют более эффективно, используя все доступные способы привлечь, удержать клиента и удовлетворить его потребности. В совокупности все это существенно повышает нашу рентабельность. Заработок с подержанных машин в процентном выражении раза в два больше, чем с новых.

А какое сейчас соотношение новых и подержанных машин?

– Порядка 20% приходится на вторичный сегмент. Например, в июле, несмотря на мертвый сезон, мы среди петербургских центров Toyota продали больше всех автомобилей с пробегом. Цель «Тойота Мотор» – развить это направление у дилеров до такой степени, чтобы объем превышал продажи новых машин. Но даже по планам дистрибьютора это произойдет не раньше 2017 года. Придем мы к этому или нет – еще вопрос.

На сайте опубликован сокращенный вариант интервью. Полную версию читайте в декабрьском номере журнала «АвтоБизнесРевю».